Elmon Janne Aaltonen sanoo, että vuoden 2015 strategiatyössä yrityksessä saatiin ydinoivallus: Elmolla olisi mahdollisuus lähteä rakentamaan talosta Suomen it-palvelujen asiakaskokemuksen mestaria. Rakennuspalikoiksi valittiin matala hierarkia ja ihmisiin panostaminen.
Elmon toimitusjohtaja Janne Aaltonen sanoo, että asiakaskokemus lähtee henkilöstökokemuksesta. Jos se ei ole kunnossa, se näkyy asiakkaan palvelukokemuksessa.
– Nostimme ihmiskeskeisen kulttuurin keskiöön, sen, miten toimimme yhdessä ja muiden kanssa. Halusimme, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, saada tietoa ilman hierarkiaa ja että meillä kohdellaan kaikkia asiallisesti, reilusti ja iloisesti, Aaltonen sanoo.
Elmon kulttuurin muutos ei tarkoittanut vain panostuksia työhyvinvointiin ja työkaluihin vaan aito uudistuminen näkyy myös radikaalisti yrityksen toimintatavoissa.
– Toimitusjohtajan kannalta on ehkä helpompaa, että yrityksessä on johtoryhmä, mutta samalla se hidastaa kaikkea. Me lopetimme perinteisen johtoryhmän vuonna 2017 ja olemme madaltaneet organisaatiota. Meillä on johtoryhmän sijaan verkostoja, jotka katsovat tiettyä teemaa. En ole itse näissä mukana, mutta pidän avainhenkilöiden kanssa kahdenvälisiä keskusteluja. Olen myös paljon paikalla ja saatavilla sparraamaan ja auttamaan.
Muutos toi lisää valtaa ja viestintää kaikille
Aaltonen sanoo, että Elmolla oli aiemmin ”valtaa ja kontrollia ylhäällä” ja tietoa säädeltiin. Esimerkiksi myynti ei päässyt tuotannon datoihin eikä tiennyt tuotannon kustannuksia. Myyntijohtajan rooli oli jakaa tietoa eteenpäin ja esimerkiksi kertoa, millä hinnalla jotain voitiin myydä.
Aaltonen sanoo, että yritys on päässyt aiemmasta tilanteesta itseohjautuvuuteen, ja läpinäkyvyyttä ja valtaa on viety ihmisille.
– Nyt meillä on niitä iloisia ihmisiä ja meitä suositellaan alan sisällä. On hienoa, että ihmiset päättävät eikä johto ylhäältä käsin. Kyllä fiksut ihmiset osaavat tehdä fiksuja päätöksiä itse, mutta tämä edellyttää, että heillä on oikea tieto. Siksi meillä on panostettu paljon viestintään. Meillä tiimien ja tiiminvetäjien vastuulla oli tehdä suunnitelmat siitä, mitä missäkin tiimissä tehdään seuraavan puolen vuoden aikana sekä paljonko siihen budjetoidaan. Hallitus hyväksyi nämä sellaisenaan. Kun suunnitelmat ovat omia eivätkä jonkun toisen tekemiä, on niihin myös helpompi sitoutua. Kulmakivi kaikelle on ollut asiakkaat ja ihmiset. Toimimme ns. Teal-organisaatiomallilla, jossa on tärkeää, että jos jotain päätetään, konsultoidaan ja keskustellaan niiden kanssa, joihin asia vaikuttaa.
Asiakaslähtöisyydestä tuli ykkösprioriteetti
Elmossa tietoa jaetaan kuukausi-infoissa, ja aina, kun yritys saa uuden asiakkaan yrityksessä pidetään tietoiskuja, joissa käydään asiakkuus yhteisesti läpi. Näillä tavoilla yrityksessä estetään siiloutumista ja varmistetaan yhteistyö ja tiedonkulku yli toimintarajojen.
Seuraavassa vaiheessa Elmon tavoite on mennä kohti itseohjautuvaa lean-organisaatiota, koska Elmon kokoluokan yrityksessä tarvitaan myös prosessiryhtiä. Aaltonen ei kuitenkaan halua hajottaa toimivaa itseohjautuvuutta.
– Jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta meille se on ykkösprioriteetti, kun tehdään päätöksiä. Patria on yksi asiakkaistamme ja päätösprosessissa lähteä asiakkaaksemme heitä miellytti erityisesti meidän toimintatapa ja kulttuuri. Heille oli tietysti riski ostaa tuntemattomalta toimijalta, ja he kysyivät, voisivatko haastatella elmolaisia siitä, millaista täällä oikeasti on. Annoimme heille pitkän listan ihmisiä, joille soittaa, ja sen jälkeen he totesivat, että eihän tämä ole kulttuuri, tämähän on kultti. Kun dokumentoimme arvojamme ja kulttuuriamme kultt(uur)ikirjaan, lisäsimme sulut nimeen tämän johdosta.
Palaa etusivulle
