Koko ajan muuttuvassa toimintaympäristössä jokainen toimiala tulee kokemaan murroksen jossain vaiheessa, ja jokaisella yrityksellä on tarve uudistu, uskovat Cargotecin Jukka Lindström ja Futuricen Tuomas Syrjänen.
Cargotecin VP Jukka Lindström ja Futuricen perustaja Tuomas Syrjänen ovat olleet keskeisissä rooleissa useammassa menestyksekkäässä uudistumisprosessissa. He ovat kehittäneet strategisen mallin, jonka avulla uudistumisen prosessiin luodaan rakennetta ja resilienssiä.
Uudistumisen vaihe 1:
Parannetaan nykyistä liiketoimintaa – valjastetaan teknologia tueksi
Kun muutostarve on tunnistettu, ensimmäinen askel on lähteä poistamaan ongelmaa. Tällöin nykyisen toiminnan avuksi voidaan tuoda teknologiaa, työkaluja ja toimintamalleja, joilla toimintaa saadaan tehostettua tai tilannetta parannettua.
Lindströmin mukaan oikea uudistuminen vaatii aina toimintatapojen ja prosessien muuttamista, ja teknologia ja data ovat lähinnä mahdollistajia esimerkiksi uusille toimintatavoille tai parempien päätösten tekemiselle. Jos uusi teknologia otetaan käyttöön, mutta toimintatapoja ei muuteta, hyödyt voivat jäädä hyvin pieniksi. Ajatellaan vaikka seuraavan esimerkin kautta.
Aiemmin koneista tai prosesseista on saatu tietoa manuaalisesti kerran kuukaudessa ja dataa on tarkasteltu ja päätöksiä tehty sen pohjalta tällä syklillä. Uuden teknologian myötä dataa aletaankin saada reaaliaikaisesti, mutta jos jatketaan vanhaa toimintamallia, eli katsotaan nyt reaaliaikaisesti kerättyä dataa vain kerran kuukaudessa, hyödyt jäävät vain manuaalisen keräysprosessin poistumisen kustannussäästöihin. Huomattavasti isompi arvo tulee todennäköisesti, kun ymmärretään reaaliaikaisen datan mahdollisuudet esimerkiksi jatkuvaan prosessien optimointiin tai virhetilanteiden ennakointiin ja rakennetaan uudet toimintatavat sen ympärille.
Uudistumisen vaihe 2:
Luodaan systeeminen muutos, jolla mahdollistuu uniikki kilpailuetu
Toiminnan parantamisella saadaan useimmiten aikaan positiivisia liiketoimintavaikutuksia. Uudistumisen prosessissa tämä on kuitenkin vasta ensimmäinen vaihe. Lindström ja Syrjänen puhuvat systeemisestä muutoksesta; muutoksesta, joka koskee toimintamalleja, rakenteita ja niiden välisten vuorovaikutusten muutosta, joiden avulla voidaan luoda uniikki kilpailuetu ja edellytykset tulevaisuuden kestävälle liiketoiminnalle. Vasta, kun tämä on löydetty, voidaan puhua uudistamisesta.
Uudistumisen vaihe 3:
Oman uudistumisen kautta syntyy kokonaan uudenlainen liiketoimintamalli tai uutta liiketoimintaa -ehkä myös muille kuin itselle
Vasta systeeminen muutos aikaansaa sen, että liiketoiminnassa voidaan luoda merkittävää kilpailuetua itselle ja asiakkaille. Muutoksia on nähtävissä toimintamalleissa, yrityksen rakenteissa ja vuorovaikutussuhteissa. Joskus uudistuminen voi johtaa kokonaan uudenlaisiin innovaatioihin ja uudenlaiseen liiketoimintaan.
Palaa etusivulle
