Leif Backman tuli mukaan Elcolineen, kun yrityksessä lähdettiin tietoisesti rakentamaan entistä vahvempaa ja osaavaa omistajapohjaa ja johtoa, joka pystyisi viemään eteenpäin kunnianhimoisia kasvutavoitteita.

 

Elcolinen toimitusjohtaja Leif Backmanilla on pitkä yrittäjätausta, johon mahtuu myös neljä exitiä. Hän on aiemmin toteuttanut myös useita yrityskauppoja. Yrityskaupoista onkin kehittynyt myös Elcolinelle tärkeä kasvun moottori. Kasvuun ohjaa yhä vahvemmin myös markkinamuutos.

– Asiakkailla on entistä laajempia ja uudenlaisia kokonaistarpeita. Elcolinelle nämä tarpeet tarkoittavat tarvetta keskittyä yhä kokonaisvaltaisempien kunnossapitopalveluiden tuottamiseen, mikä vaatii myös osaavaa työvoimaa aiempaa laajemmin. Tämä on yksi syy siihen, miksi yritysostot on valittu kasvun kivijalaksi orgaanisen kasvun rinnalle.

Vielä viisi vuotta sitten asiakkailla oli isommat sisäiset organisaatiot ja ostot tehtiin palvelulajeittain. Nyt organisaatioita on tiivistetty, ja yritykset keskittyvät yhä enemmän ydinosaamiseensa ja ydintuotteiden yhä tehokkaampaan tuotantoon. Tämän mahdollistamiseksi he haluavat kokonaisvaltaisempia palveluja.

– Asiakkaalle jokainen vuosihuollossa säästetty päivä on tuotantoaikaa. Isommissa vuosihuolloissa tehtaalla saattaa olla jopa 500 henkeä eri toimijoilta, meiltäkin kerrallaan jopa 150, ja kun toimijoita on monta, kokonaisuuden johtaminen pirstaloituu ja asiakasriski kasvaa. Asiakkaalle on helpompaa, että he pystyvät johtamaan läpimenoa ja lopputuotetta yhden pääkumppanin kanssa, ja me vastaamme laatu- ja aikataululupauksesta. Pystymme erilaisten hallintoprosessien avulla toimittamaan Pohjoismaissa kaikki back-up-toiminnot palvelulajista riippumatta yhdellä sopimisella, jolloin molemmilta säästyy aikaa ja voidaan keskittyä työn läpivientiin.

M&A-strategia rakennettiin asiakasmuutosymmärryksen pohjalta

 

Elcoline teki kaksi vuotta sitten M&A-strategian, joka pohjaa asiakastarpeen voimakkaaseen kasvuun, mutta samaan aikaan osaajien saamiseen.

– Lähdimme liikkeelle asiakasmuutosymmärryksestä, esimerkiksi teknologioiden kehitykseen ja uusiin energiamuotoihin liittyvistä asioista sekä eläköitymisestä johtuvasta osaamiskadosta. Meidän alalla poistuma on suurempi kuin alalle tulo, eikä oppisopimusjärjestelmä oikein pysy eläköitymisen perässä. Peilasimme näitä asioita myös ymmärrykseen siitä, mikä teollisuus säilyy Suomessa ja Ruotsissa. Tätä kautta saimme selkeyden sille, mitä teemme ja mitä emme tee.

Alueellinen ja palvelun yhteensopivuus strategiaan sekä osaamisen jatkumon varmistaminen nousevat keskiöön kauppakohteiden arvioinnissa. Backman kertoo saavansa tälle hetkellä lähes joka toinen viikko myyntitarjouksia yrityksiltä, ja jo pelkästään resurssien käytön kannalta M&A-strategian olemassaolo helpottaa arkea.

– Pelkkään tarjousprosessiin ja hallintoon menee niin paljon aikaa, että on ensiarvoisen tärkeää tunnistaa, onko tämä se meidän kasvuportaan seuraavan vaiheen mukainen yritys. Ei:n sanominen korostuu koko ajan. Tietysti, jos vastaan tulee kultakimpale, jota ei pitäisi tulla, voidaan tehdä poikkeama, mutta pääasiassa noudatamme M&A-matriisia.

Elcolinen matriisissa korostuu alueellisuus – halu kasvaa Suomessa ja Ruotsissa. Yritys katsoo myös alipaineisia palvelulajeja ja taloudellisia lukuja, sitä, missä tilanteessa luopuja on. Tahtotila on, että osaaminen ei lähde oston myötä, vaan yritys haluaa jatkaa Elcolinen kanssa yhdessä eteenpäin.

 

M&A-prosessi on jatkuvasti agendalla

 

Elcolinen M&A-prosessia on hiottu jatkuvasti, koska yrityskauppoihin haetaan skaalautuvuutta, jonka avulla myös yrityksen seuraava kokoluokkakasvuloikka tehdään. Tämä vaatii työtä ja halua oppia, kokeneilta konkareiltakin.

– Olemme yliresursoineet kolmen vuoden aikana todella paljon M&A-prosessiin, eli siihen, miten teemme, jotta M&A on aidosti orgaanisen kasvun rinnalla kehittyvä ja mitattava toiminto. Moni yliarvioi yrityskauppoihin käytössä olevat resurssit. On hyvä huomata, että M&A-kokonaisuutta suunniteltaessa ja tehtäessä operatiivinen arkikin kasvaa. Yrityskauppa on ainakin puolen vuoden prosessi. Me olemme tehneet suunnittelua paljon itse, välillä liikaakin. Edellisen casen yhteydessä loimme haltuunottomallin. Siellä on pilkottu vastuualueet osiin ja kaikille määritellään omistaja ja aikataulu ja vähintään yksi viikoittainen läpikäyntipalaveri, jotta mennään systemaattisesti eteenpäin, mitataan ja tuetaan. Tämä on tosi tärkeää, koska kun tehdään uutta, on vähintään yhtä tärkeää huolehtia siitä perusarjesta. Meidän M&A-prosessi on nyt siinä vaiheessa, että siitä saadaan vuoden 2023 lopussa kasvun moottori seuraavaan kasvuloikkaan.

Palaa etusivulle