Kasvuyrityksessä johtamisen haasteet eivät yleensä ala silloin, kun menee huonosti. Ne alkavat silloin, kun menee hyvin: asiakkaita tulee lisää, tiimi kasvaa, vastuuta jaetaan, ja samaan aikaan pitäisi pitää kiinni suunnasta, vauhdista ja ihmisistä. Kasvu ei useimmiten kaadu tahtotilaan, vaan siihen, että johtamisen käytännöt jäävät jälkeen liiketoiminnan kehityksestä.

 

Kasvuyrityksen alkuvaiheessa moni asia toimii vielä keskustelemalla. Tieto kulkee nopeasti, päätöksiä tehdään lennosta ja avainhenkilöt ovat tiiviisti samassa tekemisessä kiinni. Kun yritys kasvaa, sama malli alkaa kuitenkin yllättävän nopeasti yskiä.

Usein ensimmäiset merkit näkyvät arjessa ennen kuin ne näkyvät tuloksessa. Prioriteetit alkavat hajota, päätöksenteko hidastuu, roolit hämärtyvät ja esihenkilötyö jää muun tekemisen varjoon. Silloin johtamisen haaste ei ole enää yksittäinen rekrytointi, kuormitustilanne tai kehityskeskustelun puute. Kyse on siitä, että organisaatio on siirtynyt uuteen vaiheeseen, mutta johtamisen tapa on jäänyt vanhaan.

 

Kasvu muuttaa johtamisen luonteen

Kasvuyrityksessä johtaminen muuttuu väistämättä tekemisen johtamisesta rakenteiden johtamiseksi. Se ei tarkoita byrokratian lisäämistä, vaan sitä, että yrityksessä pitää sopia aiempaa selkeämmin, kuka päättää mistä, miten tavoitteita seurataan ja millä tavalla ihmiset onnistuvat omissa rooleissaan.

Monessa yrityksessä törmätään tässä vaiheessa samaan ilmiöön: perustajavetoisesta tavasta toimia pitäisi siirtyä malliin, jossa vastuu jakautuu, mutta käytännössä vanhat riippuvuudet pysyvät ennallaan. Kaikki tärkeä kulkee edelleen muutaman ihmisen kautta. Se kuormittaa johtoa, hidastaa organisaatiota ja tekee kasvusta haavoittuvaa.

Siksi yksi tärkeimmistä johtamisen kysymyksistä kasvuyrityksessä on tämä: mitkä asiat eivät voi enää olla yhden tai kahden ihmisen varassa?

 

Henkilöstöjohtamisen ongelmat näkyvät ensin epäselvyytenä

Kasvuyrityksissä henkilöstöjohtamisen haasteet eivät yleensä näy ensimmäisenä HR-kielellä. Ne näkyvät epäselvyytenä.

Ihmiset eivät aina tiedä, mitä heiltä odotetaan. Tiimit eivät ole varmoja, mikä on juuri nyt tärkeintä. Esihenkilövastuu annetaan osaaville asiantuntijoille, mutta heille ei välttämättä rakenneta tukea tehtävään. Rekrytointeja tehdään tarpeeseen, mutta kokonaisuutta ei ehditä pysähtyä tarkastelemaan.

Tällöin yrityksessä voidaan tehdä paljon oikeita asioita, mutta silti syntyy kitkaa. Arki kuormittaa, yhteistyö takkuaa ja avainhenkilöiden venyminen alkaa näyttää normaalilta. Pitkään jatkuessaan tämä maksaa enemmän kuin usein huomataan: päätöksenteko hidastuu, sitoutuminen heikkenee ja kasvun momentum alkaa kulua sisäiseen säätöön.

 

Case-esimerkki: kun kasvu alkaa kuormittaa rakenteita

Eräässä kasvuvaiheessa olevassa asiantuntijaorganisaatiossa liiketoiminta kehittyi nopeasti, mutta samaan aikaan arjessa alkoi näkyä tuttuja kasvun kipukohtia. Vastuut olivat osin epäselviä, päätöksenteko palautui toistuvasti samoille henkilöille ja esihenkilötyö jäi helposti operatiivisen kiireen alle.

Tilanne ei näyttänyt ulospäin kriisiltä. Yritys kasvoi, asiakkaita tuli lisää ja tekemisessä oli vahva draivi. Silti organisaation sisällä alkoi syntyä kuormitusta, hitautta ja epävarmuutta siitä, mikä on tärkeintä juuri nyt.

Ratkaisu ei löytynyt yhdestä yksittäisestä toimenpiteestä, vaan johtamisen perusasioiden kirkastamisesta: rooleja ja vastuita täsmennettiin, johtamisen rytmiä selkeytettiin ja esihenkilöiden tukea vahvistettiin. Kun arkeen saatiin enemmän ennakoitavuutta ja päätöksentekoon selkeyttä, myös ihmisten kokemus työn hallinnasta vahvistui.

Kasvuyrityksessä tämä on usein ratkaiseva käännekohta. Kasvu voi jatkua, mutta sen ei enää tarvitse nojata yksittäisten ihmisten jatkuvaan venymiseen.

Mitä tilanteessa tehtiin käytännössä?

Kasvuyrityksen johtamisen haasteet eivät ratkea yhdellä päätöksellä, vaan usein muutamalla yllättävän perustavanlaatuisella korjauksella. Tässä tapauksessa toimiviksi ratkaisuiksi nousivat esimerkiksi:

• Roolien ja vastuiden täsmentäminen. Kun jokaiselle kirkastettiin, mistä hän vastaa ja missä asioissa päätöksiä odotetaan, arjesta katosi turhaa pallottelua. 
• Johtamisen rytmin selkeyttäminen. Säännölliset johtorytmit, tiimipalaverit ja ennakoitavat keskustelut toivat tekemiseen jatkuvuutta ja vähensivät reagointijohtamista. 
• Esihenkilöiden tuen vahvistaminen. Esihenkilöroolissa toimiville rakennettiin enemmän tukea, jotta vastuu ei jäänyt vain tehtävänimikkeen varaan. Valittiin kasvuyhtiöiden arkea tunteva esihenkilötyön kehittämisen kumppani. 
• Prioriteettien näkyväksi tekeminen. Kun organisaatiossa sanoitettiin selkeästi, mikä on juuri nyt tärkeintä, kuormitus väheni ja energia suuntautui olennaiseen. 
• Päätöksenteon selkeyttäminen. Kaikkea ei enää palautettu johdolle tai perustajille, vaan päätösvaltaa vietiin tarkoituksenmukaisesti lähemmäs arkea. 

 

Käytännön ratkaisut ovat usein yksinkertaisempia kuin luullaan

Kasvuyrityksen johtamisen kehittäminen ei useinkaan vaadi raskasta muutoshanketta. Usein vaikuttavimmat ratkaisut ovat varsin konkreettisia.

Ensimmäinen askel on tehdä rooleista ja vastuista näkyviä. Kun yritys kasvaa, hiljainen tieto ei enää riitä johtamisen perustaksi. Tarvitaan yhteinen ymmärrys siitä, kuka omistaa mitäkin ja miten vastuu näkyy arjen päätöksissä.

Toinen askel on rakentaa selkeä johtamisen rytmi. Kasvava organisaatio tarvitsee toistuvat rakenteet tavoitteiden seurantaan, päätöksentekoon, esihenkilötyöhön ja henkilöstön kuuntelemiseen. Ilman rytmiä johtaminen muuttuu helposti reagoinniksi.

Kolmas askel on tunnistaa, millaista esihenkilöosaamista yritys juuri nyt tarvitsee. Kaikki hyvät asiantuntijat eivät automaattisesti siirry sujuvasti johtamisvastuuseen, eikä heidän tarvitsekaan. Siksi kasvuyrityksessä on tärkeää pysähtyä miettimään, millä tuella, odotuksilla ja käytännöillä esihenkilöt voivat onnistua tehtävässään.

Neljäs askel on uskaltaa katsoa henkilöstöjohtamista liiketoiminnan näkökulmasta. Kyse ei ole vain työhyvinvoinnista, vaan kyvystä toteuttaa strategiaa. Kun johtamisen rakenteet tukevat ihmisiä, yritys pystyy kasvamaan hallitummin, nopeammin ja kestävämmällä tavalla.

 

Kasvu tarvitsee myös johtamiselta uuden version

Kasvuyrityksissä puhutaan paljon strategiasta, myynnistä ja rahoituksesta, eikä syyttä. Silti hyvin usein ratkaiseva kysymys kuuluu: kestääkö organisaation johtamistapa seuraavan kasvuvaiheen?

Jos vastaus on epävarma, siihen kannattaa tarttua ajoissa. Johtamisen ja henkilöstöjohtamisen käytäntöjä ei tarvitse rakentaa täydellisiksi, mutta niiden pitää olla yrityksen kokoon, tavoitteisiin ja kasvuvaiheeseen nähden riittäviä.

Kasvu ei tarvitse lisää hallintoa. Se tarvitsee selkeyttä, vastuuta, vuorovaikutusta ja kykyä johtaa ihmisiä tilanteessa, jossa yritys muuttuu nopeasti.

Juuri siinä kohtaa syntyy ero sen välillä, kasvaako yritys pelkän venymisen varassa vai rakentuuko siitä aidosti seuraavan tason organisaatio.

 

 

Palaa etusivulle