Kulttuuria ei voi feikata. Se on johtamiskysymys, ja hyvä johtaminen ratkaisee lähes kaiken. Baronassa on vahva yhdessä tekemisen meininki, ja sen vahvistaminen nähdään tärkeänä pohjana tulevaisuuden kasvulle.
Erillisyhtiöt mahdollistavat ketteryyden ja nopean kasvun, mutta synergiaetujen hyödyntämiseen tarvitaan yhteistyötä. Barona-konsernin omilla erillisyhtiöillä on ollut alusta lähtien vahva vapauden ja vastuun kulttuuri, joka on kantanut läpi ensimmäisten 10-15 kovan kasvun vuosien, mutta on myös asettanut haasteita konsernin tasolla skaalaetujen ja tehokkuuden suhteen.
Baronan visiona on olla alusta, jolla luodaan vuorovaikutusta.
– Olemme tunnistaneet, että kaikkea ei kannata tehdä itse. Käytännön tasolla yritysten erilaiset toimintatavat ovat kuitenkin rajoittaneet yhdessä tekemisestä saatavia synergiaetuja ja asiakasarvoa, vaikka nämä ovat koko konsernin tasolla jaettuja tärkeitä arvoja, Baronan toimitusjohtaja Lassi Määttä sanoo.
Kulttuuri jolla asiakasarvo pystytään maksimoimaan
Baronassa on lähdetty tekemään kulttuurin eteen työtä, jotta yritys tunnistaa ja mahdollistaa käytännön tasolla, missä on järkevää toimia yhdessä. Työtä on käyty läpi prosessi ja toimintatapa kerrallaan, ja työ jatkuu.
– Tämä on myös valintoja siitä, mitkä ovat kasvun strategian kannalta tärkeimmät kohdat, mitä se vaatii omalta tekemiseltä, mitä pitää muuttaa, ja mitä ehkä lopettaa. Meille vapaus ja vastuu on tärkeää, eikä tarkoitus ole poistaa yksiköiltä tärkeää omaa identiteettiä ja kasvun ja kannattavuuden draivaamista, vaan pyrkiä yhdessä tutkimaan, mikä on yhteisön ja kokonaisuuden ja lopulta asiakkaan etu. Jokaisella yksiköllä on kyvykkyys omaan juttuunsa, mutta sen sijaan, että jokainen käy erikseen myymässä sitä, pyrimme yhteiseen asiakastyöskentelyyn ja asiakasymmärryksen kasvattamiseen.
Muutos vaatii Baronalta yhteisönä ja jokaiselta yksilöinä kykyä astua askeleen ylemmäs omasta asemasta. Tällainen työ ei ole koskaan helppoa. Baronallakin homma on laitettu pari kertaa hyllylle. Mutta samalla muutos nähdään välttämättömänä voimana ja merkittävänä pohjatekijänä sille, että yritys onnistuu isoissa kasvu- ja kannattavuustavoitteissa.
– Tämä on kulttuurin rakentamista ja ennen kaikkea johtamiskysymys. Se on myös sitä, että tuodaan näkyväksi ja pystytään perustelemaan myös käyttökatteen puitteissa, mistä me ponnistamme ja miksi me teemme tätä.
Merkityksellisyyden kokeminen ja jokaisen työn arvostaminen
Aina ei ole helppo ymmärtää, miksi tiettyjä asioita tehdään, etenkin silloin, kun pitäisi poisoppia jostain ja oppia jotain uutta. Se tuntuu epämiellyttävälle. Tällöin merkityksellisyyden kokeminen on tärkeää.
– Meillä merkityksellisyydestä keskustelu on lisääntynyt, ja Lassi on toimitusjohtajana tuonut huomattavasti enemmän sisäistä puhetta siitä, mitä tarkoittaa, että tehdään ratkaisuja ja ajatellaan kokonaisvaltaisesti asiakkaan näkökulmasta. Se on myös kulttuurityötä, sitä arvojen mukaista yhdessä tekemistä, Baronan Pia Tuominen sanoo.
Yrityksissä tarvitaan osaamista ja osaajia, joita on yhä vaikeampi löytää. Hyvän johtamisen ja kulttuurin merkitys korostuu entisestään. Työvoimapulassa työnantajabrändin ja mielikuvamarkkinoinnin rakentaminen on ihan hyvä juttu. Yrityksissä pitäisi ymmärtää, miten isot globaalit trendit ja maailmantilanne ovat muuttaneet yksilön arvostuksia työelämää kohtaan viimeisten vuosien aikana.
Baronan omien ja muiden tutkimusten perusteella aineellisten arvostusten rinnalle on noussut kollegoiden ja esihenkilöiden osoittama arvostus omaa työtä kohtaan.
– Tämä liittyy merkityksellisyyden kokemukseen. Me pyrimme ratkomaan sitä, että ymmärrämme itse, mikä on oman työn merkitys tehtävästä riippumatta ja osoitetaan, että jokainen työ on tärkeä ja osa kokonaisuutta. Se ei saa olla pelkkää puhetta vaan pitää näkyä tekemisess, Määttä sanoo.
Baronassa panostetaan osallisuuteen, työhyvinvointiin ja erilaisuuden arvostamiseen. Tämä näkyy konkreettisesti esimerkiksi siinä, miten esihenkilötyötä ja työntekijöiden jaksamista tuetaan sekä panostuksena tiedonkulkuun ja viestintään. Yrityksessä kerrotaan keskeneräisistäkin asioista, kysytään mielipiteitä ja sanoitetaan ääneen, että voidaan myös epäonnistua.
Määtän mukaan henkilöstö arvostaa yksilöllisyyttä: He kokevat, että kaikki saavat olla sellaisia kuin ovat.
– Erilaisuus on tärkeä arvo ja antaa meille pohjan ponnistaa eteenpäin. Arjen työssä on iso juttu, että saadaan vaikka kansainväliseen työvoimaan liittyviä ajatusmalleja ja asenteita muokattua, ja tämä koskee sekä asiakkaitamme että meitä itseämme. Me mietimme joka päivä asiakkaiden kanssa esimerkiksi, onko osaajapulan, todella suuren ongelman, pullonkaulana oikeasti kieli vai jotain muuta, Määttä sanoo.
Kasvun kulttuurin rakentamiseen tarvitaan mallit ja työkalut
Tuominen on iloinen, että yrityksillä on monenlaisia brändejä ja arvoja.
– Olemme saaneet aikaan keskustelua siitä, miten meillä tehdään töitä ja johdetaan, ja tämä keskustelu on todella tärkeää. Julkaisimme vastikään tätä työtä auttamaan kulttuurikäsikirjan, jonka tekemiseen osallistettiin koko henkilöstö. Mukana oli yli 400 ihmistä eri maista. Me otimme vahvan tulevaisuusnäkökulman ja teimme yhteisen kulttuurilupauksen. Sanoitimme sekä arvoja että osaamisen kehittämistä, oppimista ja mielen avaamista vaativat asiat.
Tuominen uskookin, että on hyvä sanoa ääneen myös ne asiat, jotka eivät ehkä vielä ole niin vahvoja, esimerkiksi se, että avoimuus ei suju heti. Tämä liittyy myös diversiteettiin, siihen, arvostetaanko yrityksessä myös sitä neljättä mielipidettä sen sijaan, että vain suvaitsisimme sen.
– Koko kulttuurityön tavoitteena on lisätä yhdessä ymmärtämistä, sitä, miksi tämä on arvokasta ja miksi se kannattaa tehdä. Ylin johto on sitoutunut aidosti kulttuurin rakentamiseen, ja se on onnistumisessa avainasemassa. Kulttuuria ei voi feikata.
